2023_RMW_00028 - Wijziging organogram - Beslissing

In het huidig organogram staat het deelorganogram van de dienst Klantencontacten aangeduid met een *. Bij de opmaak van het organogram had de dienst immers geen leidinggevenden. Ondertussen is Sofie Dauw bijna een jaar aan de slag als diensthoofd en heeft zij een plan voor de dienst opgemaakt, inclusief een bijhorende structuur.

Bij de dienst Personeel & organisatie werd recent een grondige procesoefening gedaan. Als gevolg daarvan stelt de dienst 2 nominatieve wijzigingen en 1 wijziging organogram voor.

Deze wijzigingen hebben geen budgettaire impact of impact op het aantal leidinggevenden binnen het thema Dienstverlening.

Na 1 jaar werking werd de structuur van Thema Mens geëvalueerd. Vanuit de diensten Onderwijs, Samenleving, Cultuur en Ontwikkeling dienen zich enkele aanpassingen aan. Deze aanpassingen zijn nodig om de praktische werking van de diensten en het organogram te harmoniseren. Het betreft correcties op naamgeving, aansturing op basis van een realistische span of control en verschuivingen van processen van thema dienstverlening.

1. dienst Klantencontacten

Uit de analyse van de huidige werking/structuur binnen de dienst Klantencontacten blijkt:

• De benaming ‘samenleven’ staat voor wat bij burger en medewerkers gekend is als ‘Zorgbalie’. Binnen onze organisatie is er niet alleen een team Samenleven. Onder het thema Mens bestaat er echter ook de dienst Samenleving, wat tot verwarring kan leiden.
• Twee medewerkers staan in voor ‘productontwikkeling en -beheer’. Dit is niet terug te vinden in het organogram.
• De huidige structuur laat geen ruimte voor functionele invullingen van bijvoorbeeld projectwerking, kwaliteitsmonitoring enz.
• Geen evenwichtige verdeling van personeelsbezetting over de vier teams (Samenleven = 6 medewerkers, Brgerzaken = 30 medewerkers, Onthaal = 15 medewerkers).
• Er is momenteel een gebrek aan monitoring en data-analyse om een efficiënte werking en personeelsinzet te kunnen hanteren, wat een vereiste is  om performant en wendbaar te kunnen zijn.
•  De personeelsbezetting van de teams is niet meer aangepast aan de huidige werklast en moet herbekeken worden in kader van een sterk geëvolueerde maatschappij met een gewijzigd dienstverleningsconcept en toenemende digitalisering. Idem wat betreft de werkprocessen.
• Zorgbalie (= team Samenleven, bestaande uit 5 medewerkers): is aangewezen op een zeer nauwe samenwerking met de collega’s van de dienst Samenleving, wat betekent dat in de huidige structuur 1 voltijdse equivalent deze verbinding moet realiseren en bewaken. In praktijk blijkt dit onmogelijk en is de kosten-baten niet in evenwicht. Een kwaliteitsvolle dienstverlening komt dan ook onder druk te staan met deze  organogram-indeling, wat niet de bedoeling is van een organogram.
•  Team Ruimtelijke en Stedelijke ontwikkeling: de 4 baliemedewerkers Leefomgeving en Mobiliteit zijn voor hun taken sterk afhankelijk van de diensten binnen het thema Ruimte. Dagelijkse communicatie en verbinding is onontbeerlijk teneinde een kwalitatieve dienstverlening te kunnen leveren.

Daarom stelt de dienst volgende wijzigingen voor:

1. Team Samenleven (zorgbalie) verschuift naar Mens, dienst Samenleving.

2. Team Ruimtelijke en stedelijke ontwikkeling (de zogenaamde "balie LEMO") verschuift naar Ruimte, dienst

Omgevingsbeleid

3. De overkoepelende interne processen onder te brengen in een staf “coördinatie klantencontacten”.

De leidinggevende structuur daalt met 1 TV: van 3 naar 2.

2. dienst Personeel & organisatie

Het huidig organogram van de dienst P&O verlaat de vroegere indeling op basis van macroprocessen (team Welzijn, team Selectie, team Personeelsbeheer, team Ontwikkeling) en kiest resoluut voor een klantgerichte aanpak.

Er is een scheiding tussen front- en backoffice processen gemaakt. Teams hebben nu een focus op dienst- en adviesverlening of een focus op beleid en organisatie. Deze keuze betekende dat er voortaan met 2 (vrijwel identieke) multidisciplinaire klantenteams gewerkt werd, aangevuld met  een team Welzijn en ontwikkeling en een sociaal-juridisch team. Elk D&A-team is verantwoordelijk voor een bepaalde klantenportefeuille, waardoor nabijheid met het personeelslid wordt beoogd.

De toewijzing van de processen aan teams en functies werd nog verder verfijnd waardoor grenzen tussen teams en functies duidelijker werden. Deze oefening gebeurde in het licht van de strategische HR-doelstellingen en de missie van de dienst en teams.

Uit deze oefening bleek dat de namen van de “backoffice” teams de lading niet dekten en/of voor verwarring zorgden, zowel bij de eigen medewerkers als de klanten.

We stellen daarom volgende naamswijzigingen voor:

• Van team Welzijn & ontwikkeling naar team Beleid &welzijn
• Van Sociaal-juridisch team naar Lonen, data en juridisch team

3. GIDPB

Bij de procesoefening is gebleken dat de GIDPB (gemeenschappelijke interne dienst voor preventie en bescherming op het werk) geen gedeelde processen had met de rest van de dienst. De medewerkers worden operationeel aangestuurd door de preventie-adviseur-coördinator.

In maart 2021 bracht een inspecteur van Toezicht Welzijn op het werk een bezoek aan AC Werf 9 en stelde vast dat de huidige interne preventiedienst zowel voor de stadsdiensten, het stedelijk onderwijs, het OCMW als de AG’s werkzaam is.

Om dit wettelijk mogelijk te maken dient de stad een aanvraag in te dienen voor een ‘Gemeenschappelijke dienst voor preventie en bescherming op het werk’ (GIDPBW).

Artikel 38 van de Welzijnswet laat namelijk toe dat één werkgever een gemeenschappelijke interne dienst opricht. Bij het Lokaal Overheidsbedrijf Aalst is de burgemeester werkgever van verschillende openbare diensten waarvoor een gemeenschappelijke interne dienst kan opgericht worden.

Momenteel situeert  de interne preventiedienst zich binnen het thema Dienstverlening, en onder P&O (team Ontwikkeling en welzijn).

Eens de GIDPBW een feit is (de aanvraag is in volle voorbereiding) dient deze een duidelijkere afgelijnde plaats in het organogram te krijgen, waarbij een rechtstreekse link wordt aangeduid met de Algemeen directeur. Want conform art. II.1-15. van de Codex over het welzijn op het werk “hangt de preventieadviseur belast met de leiding van de preventiedienst rechtstreeks af van de persoon belast met het dagelijks beheer van de onderneming.” Omdat bovendien de werkingsprocessen van een (G)IDPBW in grote mate door de welzijnswetgeving (Wet van 04.08.1996 betreffende het welzijn van de werknemers bij de uitvoering van hun werk; Codex over het welzijn op het werk, Boek II “Organisatorische structuren en sociaal overleg”, Titel 1 “De interne dienst voor preventie en bescherming op het werk” (KB 14.05.2019)) worden voorgeschreven en vaak onafhankelijk van de personeelsdienst functioneren, volgt uit voorgaande dat de GIDPBW, weliswaar binnen het thema Dienstverlening, eerder een staffunctie vervult dan onderdeel is van P&O.

4. Dienst Samenleving

Volgende aanpassingen te doen:

• Overdracht van Zorgbalie (team Samenleving - Klantencontacten) naar dienst Samenleving: dient verankerd te worden als een team met coördinator rechtstreeks onder het diensthoofd. Deze rol zal tijdelijk opgenomen worden door een leidinggevende binnen dienst Samenleving.
• Samenleving: + 1 team, geen extra LG

5. Dienst Onderwijs

Volgende aanpassingen te doen:

• Toevoeging van een nieuw team 'Leersteuncentrum Dender’ (n.a.v. nieuw op te richten leersteuncentrum vanaf 01/09/2023 – o.v. goedkeuring door CBS op 27/03/2023). Het huidige ondersteuningsmodel wordt omgevormd tot een eenvoudiger model, waarbij alle leersteun vanuit 1 spoor komt. De huidige ondersteuningsnetwerken zullen evolueren naar gesubsidieerde leersteuncentra, die leersteun voor alle types aanleveren. De stad Aalst wenst als centrumstad het leersteuncentrum voor de regio te organiseren.
• Opsplitsing van het team Academie Beeldende Kunsten. Dit zijn in de praktijk 2 scholen met elk  een leidinggevende. Het is eenduidiger om dit op te splitsen in Deeltijds kunstonderwijs (DKO) en Secundair kunstonderwijs (KSO). 
• Onderwijs + 2 teams, + 1 LG (LSC)

6. Dienst Ontwikkeling

Volgende aanpassingen te doen (cfr. tekening in bijlage):

• Staf Opvoeding te ontdubbelen in enerzijds Staf en administratie (2,4 VTE) rechtstreeks onder het diensthoofd en anderzijds team Huis van het kind (9 VTE) onder leiding van een teamverantwoordelijke.
• Naamswijzigingen:
  • Gezinsopvang: naam wijzigen in DVO Kind met een kroontje.
  • Vakantieopvang: naam wijzigen in Buitenschools aanbod.
• Toevoeging van:
  • KDV Speurneus - nieuw kinderdagverblijf op de site van Gendarmerie

Globaal voor Ontwikkeling: + 2 teams, + 1 LG (Huis van het kind)

7. Dienst Cultuur

Volgende naamswijziging te doen:

- Team 'Programmatie en productie evenementen' wijzigen in team 'Evenementen' (omwille van administratieve vereenvoudiging)

Decreet over het lokaal bestuur. Artikel 161. De gemeenteraad en de raad voor maatschappelijk welzijn

stellen het gezamenlijk organogram van de diensten van de gemeente en van het openbaar centrum voor

maatschappelijk welzijn vast. Het organogram geeft de organisatiestructuur van de diensten van de

gemeente en van het openbaar centrum voor maatschappelijk welzijn weer, duidt de gezagsverhoudingen

en de functies aan waaraan het lidmaatschap van het managementteam is verbonden. 

Artikel 171. § 4. De algemeen directeur zorgt in overleg met het managementteam voor de opmaak van:

1° het voorontwerp van

het organogram;

2° het voorontwerp van de rechtspositieregeling van het personeel;

3° het voorontwerp van

de beleidsrapporten en de opvolgingsrapportering;

4° de inventaris.

Er zijn geen financiële gevolgen verbonden aan deze aanpassing organogram.